中式阿米巴管理“分算獎(jiǎng)”的第一點(diǎn)“分”，是分析外在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)，將新的組織細(xì)分為阿米巴單元。這其中，往往需要改變組織架構(gòu)，那么改變組織構(gòu)架對(duì)于公司的好處在哪里？

 

我們以服裝行業(yè)的組織架構(gòu)來(lái)舉例說(shuō)明，下圖是傳統(tǒng)的服裝行業(yè)的組織構(gòu)架，總經(jīng)理管轄全部的部門與事務(wù)。受管轄的市場(chǎng)部分為電商部，市場(chǎng)營(yíng)銷部和招商部門。

 

 

看起來(lái)沒(méi)什么問(wèn)題，但這個(gè)整體架構(gòu)實(shí)際上是比較臃腫的，總經(jīng)理有著絕對(duì)的權(quán)利，一舉一動(dòng)都要經(jīng)過(guò)他同意。而整個(gè)組織里面，少說(shuō)三到五十人，多的幾千上萬(wàn)；平時(shí)按部就班的工作不會(huì)有問(wèn)題，但出現(xiàn)新的變化的時(shí)候就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。

 

我們假設(shè)營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，他該怎么做？

 

他需要先向整個(gè)市場(chǎng)部門的老大進(jìn)行匯報(bào)，這個(gè)市場(chǎng)部的人然后再向總經(jīng)理助理或者直接向總經(jīng)理匯報(bào)，如果總經(jīng)理出差忙這忙那的，可能時(shí)間就過(guò)去十天半個(gè)月了，然后總經(jīng)理評(píng)估一下這個(gè)項(xiàng)目靠不靠譜。假如總經(jīng)理覺(jué)得靠譜了，會(huì)交給下面不同的部門去做。

 

 

重點(diǎn)來(lái)了，如果是傳統(tǒng)的企業(yè)，負(fù)責(zé)人一般都不會(huì)是發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的人，最大的可能是總經(jīng)理指定的市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。

 

然后這個(gè)負(fù)責(zé)人會(huì)讓設(shè)計(jì)部門去設(shè)計(jì)，市場(chǎng)部門去做推廣，生產(chǎn)部門去做生產(chǎn)；所有部門的協(xié)調(diào)，都需要這個(gè)負(fù)責(zé)人牽頭。但問(wèn)題在于，這個(gè)人并不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的那個(gè)，所以整個(gè)自上而下發(fā)起的項(xiàng)目，決策者其實(shí)是遠(yuǎn)離市場(chǎng)的。

 

這會(huì)導(dǎo)致決策者的想法與實(shí)際的情況有偏離，整個(gè)開發(fā)周期可能非常的長(zhǎng)，而且跨部門的溝通導(dǎo)致整個(gè)協(xié)作效率很差。我們經(jīng)常說(shuō)的“大公司病，機(jī)構(gòu)臃腫”就是這么一回事。

 

 

所以這也就是為什么，傳統(tǒng)的企業(yè)或者說(shuō)大公司很難在今天的這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下，創(chuàng)出一個(gè)特別新穎的產(chǎn)品或者是服務(wù)來(lái)。因?yàn)閷?duì)于大公司的決策者來(lái)說(shuō)，他們的市場(chǎng)機(jī)會(huì)敏銳度非常差，公司整體的協(xié)作效率也非常差。

 

因?yàn)樯砭訌R堂的總經(jīng)理拿著一個(gè)非常高的薪水。他其實(shí)沒(méi)有那么大的動(dòng)力去干組織創(chuàng)新或者去干一線的市場(chǎng)，而且他離一線的市場(chǎng)已經(jīng)很遠(yuǎn)了。導(dǎo)致的結(jié)果就是他對(duì)市場(chǎng)需求、用戶需求等各方面的了解都不夠。

 

那么怎么改變這一切？重組架構(gòu)是可以的。如果組織架構(gòu)變成下面這樣，一切問(wèn)題迎刃而解。

 

從圖上就可以看出來(lái)，這是一個(gè)以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系。所有的公共服務(wù)部門都圍繞著這個(gè)產(chǎn)品小組來(lái)提供服務(wù)。而其余的支撐部門攝影部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、人力資源部、行政部、客服部、財(cái)務(wù)部圍在一起，為產(chǎn)品小組進(jìn)行服務(wù)。

 

 

產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師，頁(yè)面專員和貨品管理專員構(gòu)成。設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和選款；頁(yè)面制作人員負(fù)責(zé)把選的款進(jìn)行頁(yè)面的制作和推廣；貨品管理專員負(fù)責(zé)和工廠溝通，生產(chǎn)和管理貨品；這就是產(chǎn)品小組的組成。

 

這個(gè)小組的任務(wù)是什么？達(dá)成銷售目標(biāo)。

 

以前關(guān)于產(chǎn)品的決策者是總經(jīng)理，選款、定戰(zhàn)略、定營(yíng)銷策略、安排生產(chǎn)什么都是總經(jīng)理說(shuō)了算，現(xiàn)在不用了。

 

總經(jīng)理只要把整個(gè)小組的人叫過(guò)來(lái)，跟他們談營(yíng)業(yè)額以及預(yù)算就行了。財(cái)務(wù)部撥款，小組負(fù)責(zé)拿預(yù)算達(dá)成營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)。

 

 

這樣一來(lái)，總經(jīng)理前期操心的就是考察預(yù)算是否合適，然后等待最后的結(jié)果。

 

而產(chǎn)品小組也得到了相當(dāng)?shù)臋?quán)利，目標(biāo)明確——用預(yù)算內(nèi)的錢達(dá)成銷售目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)，越高越好。

 

因?yàn)閷?duì)本小組銷售額負(fù)責(zé)，只要對(duì)銷售額有幫助的決策權(quán)都在手上了，操作起來(lái)就舒坦很多。風(fēng)格、顏色、款式、尺碼、庫(kù)存、活動(dòng)、折扣力度都自行決定，無(wú)需申報(bào)了。

 

這些成員都是最貼近和了解市場(chǎng)的人，他們做出來(lái)的決策，當(dāng)然比遠(yuǎn)離市場(chǎng)的人要強(qiáng)一些。

 

整個(gè)過(guò)程中，ceo和高管放棄了決策，僅僅起到了扶持、幫助的作用，設(shè)立一個(gè)好的分配機(jī)制來(lái)輔助這一切。

 

 

公開透明的數(shù)據(jù)讓員工彼此之間都可以算出來(lái)昨天賺了多少提成，獲得了巨大的創(chuàng)業(yè)成就感。對(duì)于這樣的團(tuán)隊(duì)，你根本就不用規(guī)定幾點(diǎn)上班幾點(diǎn)下班，根本不用要求員工加班或者怎么樣，所有人為了賺錢都跟打了雞血一樣。

 

改變架構(gòu)，學(xué)會(huì)放權(quán)，增加員工的自主程度，從而提升他們的收入和積極性，這應(yīng)該是每一位老板都想得到的結(jié)果吧！