我們在進行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的同時產(chǎn)生了生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)任務(wù)就好比工廠在生產(chǎn)的作戰(zhàn)方針，在進行作戰(zhàn)之前，我們必須做什幺呢？在中國有句古話叫：“兵馬未動，糧草先行。”我們在工廠進行備料制就是為生產(chǎn)任務(wù)的準備足夠的糧草和彈藥。這也就是在完成生產(chǎn)任務(wù)前提條件下的一個檢查機制。我們就叫這種機制為備料制，但是實際上這不僅是實體物料的準備，還包括技術(shù)圖紙的準備、相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)知識管理…等等。

　　從以往到現(xiàn)在我們在很多生產(chǎn)專案上，會先抓技術(shù)部進行整頓，為什幺呢？因為技術(shù)部圖紙的品質(zhì)以及產(chǎn)品製作技術(shù)SOP，直接影響到生產(chǎn)的順序和效果。我們要知道備料不僅僅是物料，備料實際上是指一個生產(chǎn)條件的準備。其中包括物料及客供品的準備，包括模具/治具/刀具/檢具/容器及設(shè)備的準備，包括技術(shù)圖紙與檢驗標準SIP的準備，甚至包括生產(chǎn)技術(shù)知識的完善，在生產(chǎn)過程中所會發(fā)生的問題理論上，都應(yīng)該在備料的準備過程當中發(fā)現(xiàn)。

　　當我在強調(diào)備料制的重要性時，有些工廠相關(guān)的人會反對，說為什幺一定要搞備料制？甚至說，我的物料不可能出現(xiàn)問題的，我的物料是大批量購買的，這其實是狹隘的理解備料制。備料制是個準備動作。我們經(jīng)常講不打無把握之仗，在開戰(zhàn)之前必須做好十足的準備。孫子兵法說：” 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，所以我們生產(chǎn)進行之前，一定要看一看生產(chǎn)的條件是不是到位？可以這樣講，備料制就體現(xiàn)了PMC部門對生產(chǎn)部門的服務(wù)功能。

　　我們經(jīng)常講執(zhí)行管理的工作首先包含了服務(wù)，那生產(chǎn)管理如何體現(xiàn)呢？PMC負責管理生產(chǎn)進度，對生產(chǎn)進行計畫控制。但是首先千萬別忘了，PMC必須有一個服務(wù)在先。是什幺服務(wù)呢：生產(chǎn)條件的準備。你讓生產(chǎn)部完成生產(chǎn)任務(wù)，他在執(zhí)行此次生產(chǎn)任務(wù)的物料你幫他準備了沒有？他的物料你沒有幫助準備，出現(xiàn)欠料，還要生產(chǎn)部門自己去尋找，他怎幺可能聽你的呢？為什幺？因為有你、沒你都差不多。往更廣的層次去想，生產(chǎn)部門除了物料外該怎幺做？技術(shù)支援是什幺？SOP應(yīng)該遵循哪一份？你都幫忙想了嗎？

　　所以備料制也反映了計畫物料控部（PMC）對生產(chǎn)管理的一個服務(wù)功能。備料制應(yīng)該是PMC部門在抓的。理論上應(yīng)該在實施了備料制以后，生產(chǎn)過程就能獲得足夠的保障。

一、那為什幺工廠實施備料制可以直接提高效率呢？

　　1、備料制讓我們把生產(chǎn)的管控從生產(chǎn)中提到了在生產(chǎn)之前。我們很多企業(yè)為什幺會出現(xiàn)什幺救火隊長、救火隊員、救火現(xiàn)象？為什幺很多人常常把自己自嘲為救火隊長、救火隊員呢？就是因為我們把對于生產(chǎn)的管控，理解成生產(chǎn)過程當中出現(xiàn)異常的補救動作。我說這種動作不是管理，充其量只是一種危機處理動作。

　　我們把消防隊叫救火隊，但市政府是把我們口中的救火隊叫消防隊，這其實就看得出我們一般的管理水準和政府的管理水準還是不一樣，因為連意識都不一樣。政府知道叫防止火災(zāi)的觀念叫做”:消防”，而我們是等到失火時趕快叫”救火”。所以若我們辦工廠也是天天在救火，你就不會知道消防的重要性。消防實際上把一個火災(zāi)的問題從生產(chǎn)中提到生產(chǎn)前。很多意外在生產(chǎn)前就要預(yù)防了，要檢查你的消防通道，消防設(shè)施。起火了你還檢查什幺？起火了你只能救火去了。

　　我們現(xiàn)在就是這樣的，生產(chǎn)過程之前物料都不看，都不管。拿著個單就去領(lǐng)料，沒有物料又要重新開單，重新領(lǐng)料，浪費了大量的時間，結(jié)果還不能保證正常出貨。因為你還沒有想到生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)什幺意料之外的問題，所以備料制實際上是一種新的生產(chǎn)管理概念。就是把管控的重點從生產(chǎn)中提到生產(chǎn)前。毫無疑問這個制度是能夠起到作用的，我相信絕大多數(shù)我們生產(chǎn)過程當中出現(xiàn)的很多問題，事先看一看就能解決，但是我們有的人他就是不看。甚至可以說，每天下班的時候，看一看第二天的物料有沒有，你就可以避免第二天的混亂狀況，但是他就是不看。這是什幺原因呢？

　　很簡單，我經(jīng)常跟有些男性員工開玩笑說：難道你的襪子每天洗一下，要你的命嗎？不要你的命。但你到大學(xué)宿舍去看，看那襪子一般能擺多久。他可以擺一個星期，臭在那個地方。有的人他就是有這個壞習(xí)慣。我們工廠的管理者也一樣，就是不喜歡事先看一看。所以備料制這種管控方式就是培養(yǎng)我們的好習(xí)慣。什幺好習(xí)慣？生產(chǎn)前檢查。所以很多部門不理解，很多人說：你盯著我干什幺呢？我回答說就是要讓你養(yǎng)成個好習(xí)慣。

　　2、備料制是可以把生產(chǎn)時發(fā)生的異常杜絕在實際生產(chǎn)過程之外的。把異常跟正常相分離，物料、設(shè)備、圖紙的異常，都可以事先發(fā)現(xiàn)以后把它隔開，不要在生產(chǎn)的過程中，邊做邊改。我經(jīng)常說，我們有的企業(yè)是拿著大炮打蚊子，為什幺？它拿著大批量的生產(chǎn)來解決產(chǎn)品開發(fā)的問題。產(chǎn)品開發(fā)還沒完善，它就搞大批量的生產(chǎn)了。那你說，這樣的品質(zhì)問題難道不會越做越多？

　　大批量生產(chǎn)是什幺概念？就是將物料、人力、設(shè)備大批量投入，若你在這個階段去解決產(chǎn)品開發(fā)當中所產(chǎn)生的一些問題。你說這費了多大的勁?。坎荒苓@樣，要把凡是不正常的現(xiàn)象杜絕在批量生產(chǎn)之前。批量生產(chǎn)一定是一個簡單的重複動作。大規(guī)模的生產(chǎn)一定是要簡單的重複作業(yè)而已。

　　想要做到簡單且重複，就必須要把異常杜絕在外。怎幺樣把異常杜絕在外？那備料制就是一個很重要的方式，也就是生產(chǎn)前準備。

二、執(zhí)行備料制的運作需要注意的以下幾個重點

（一）生產(chǎn)前的準備動作盤點

　　1、我們在生產(chǎn)前須問一下為什幺要進行此次備料盤點，此次備料制的目的是什幺？

    　　目的應(yīng)有以下兩個方面：

（1）發(fā)現(xiàn)異常（數(shù)量、品質(zhì)、規(guī)格、配套…等等各方面）；檢視它是否有異常發(fā)生的可能，我們不僅僅是盤點異常點，異常點發(fā)生的原因才是檢討重點。

（2）解決異常的狀況，解決異常狀況要堅持以下原則：快速有效而且必須要有針對性。

　　在發(fā)現(xiàn)異常之后，對于異常的解決才是格外重要。只有快速有效地將這些異常解決好，才能為我們的備料以及物料上線前的配套和生產(chǎn)計畫的達成打下牢固的基礎(chǔ)。

　　備料制的最終目的是通過備料來發(fā)現(xiàn)問題，使問題和異常在領(lǐng)料前解決，我認為這是備料制最核心的，也是最主要的目的。

　　2、在進行物料準備中的幾個實操動作：

（1）前置時間的規(guī)劃

　　一定要為解決異常預(yù)留一定的時間和空間。提早以電腦系統(tǒng)或書面確認相關(guān)事項，提早發(fā)現(xiàn)異常提早處理，但物料集結(jié)建議提前半天即可。例(倉庫:早上備下午生產(chǎn)的物料及相關(guān)生產(chǎn)前準備的項目，下午備明天早上生產(chǎn)的物料及相關(guān)生產(chǎn)前準備的項目)。以免備料區(qū)堆積太多物料，占空間。且共通物料易造成一料多位，產(chǎn)生管理問題。

　　所以每個企業(yè)不管是組裝型還是設(shè)備加工型，對物料的備料一定要在時間上做出充分的考慮。我們發(fā)現(xiàn)備料異常之后，我們需要多長時間來解決這個異常？每個企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同預(yù)留的時間也是不一樣。這個預(yù)備時間應(yīng)該是由PMC來統(tǒng)一決定的。這也是物料控制重要也是必須的環(huán)節(jié)。

（2）物料管理方式

　　A.帳面上的物料管理

　　在有推行ERP的企業(yè)， 若要ERP系統(tǒng)運行順暢，帳物卡相符率非常高，通過系統(tǒng)內(nèi)部的備料就能夠達成了，那幺以系統(tǒng)備料也是可以的。

　　B.實務(wù)上的物料管理

　　這是我們現(xiàn)在企業(yè)輔導(dǎo)的過程中問題最多的項目，也是最常出現(xiàn)問題的就是實物備料。這個問題往往需要由倉庫來進行。

　　在帳面上備料的過程中，一定要注意：對于一些通常出問題的物料需要特別的關(guān)注。容易出問題的倉庫和物料要特別特別進行關(guān)注。否則，帳面?zhèn)淞系搅祟I(lǐng)料的前一天進行實物備料的時候，就會出現(xiàn)很多問題。

（3）缺料的管理

　　物料已經(jīng)備了，如果存在缺料的現(xiàn)象，一定要想辦法弄清楚。

　　在進行備料如果有缺料的情形，應(yīng)該要有一個通報的過程。我們使用較多的是《物料缺料明細表》，這個明細表出來之后。倉庫和PMC，特別是倉庫的主管一定要進行核實，確認缺料狀況是不是準確無誤的。因為這個東西出來將會對后面產(chǎn)生連鎖的反應(yīng)，所以倉庫要保證這個《物料缺料明細表》的準確性和正確性。

（4）缺料的核實

　　倉庫進行核實了之后，把這個缺料也上報給PMC、採購等相關(guān)部門。PMC在接到這個缺料的資訊后的所要做的后續(xù)工作就是應(yīng)該立即核實。核實的不僅是倉庫，而且更應(yīng)該跟採購進行核實。因為我們現(xiàn)實的工作中很多是倉庫說沒有到，但是實際上已經(jīng)到了。有些資訊在交流的工作過程中希望PMC再一次來進行核實。最終得到最準確的缺料資訊。

（二）產(chǎn)線缺料異常的控制

　　1、數(shù)量異常的控制：

　　在組裝型企業(yè)，我認為應(yīng)該要提前4天左右，將缺料的資訊異常提報并且進行處理。

　　物控員和採購員核實的時候，確定各款缺料異常處理的方式。異常已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，那處理的動作就格外的重要。這些異常怎幺辦？誰來做？怎幺做？什幺時候能夠完成異常的處理？PMC應(yīng)該跟進并督促相關(guān)部門按規(guī)定進行處理。物控員的工作的重點應(yīng)該在這里得到一個最好的體現(xiàn)。物控控什幺？解決什幺？那就是如何把這些缺料的異常進行解決。

　　2、缺料交到採購后，採購部必須重點解決缺料異常。採購每天的工作很多，但是工作有主次之分，這些缺料單，應(yīng)該成為工作的重點?！度绷蠁巍穼樾纬伞稈褓徣沼嫯嫛纷饕粋€重要的依據(jù)?！稈褓徣沼嫯嫛窂哪睦飦?，這個《物料缺料明細》就是他一個比較重要的來源依據(jù)了，是我們採購后續(xù)幾天的重中之重。

（三）在生產(chǎn)上線前的首件確認與控制

　　有的人說這是品質(zhì)部的事情，首件確認跟物料好像扯不上關(guān)係，實際上那是一種狹義的理解。

　　整個物料的確認不僅是數(shù)量，更應(yīng)該是配套性和品質(zhì)的一個確認。那幺如何來保證呢？

　　在組裝型的企業(yè)，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我們首件製作員在倉庫完成備料之后，進行一個組裝。為什幺要組裝呢？只有通過正式完成產(chǎn)品才能進一步更加確定地核實和控制這個物料是不是真的已經(jīng)完完全全到位了并且是合格的，合乎我們技術(shù)要求的。這個方式就是通過首件確認。

　　首件的確認未必拿到拉上進行，在拉上進行如果發(fā)現(xiàn)異常造成的后果也是會停產(chǎn)。我建議大家在組裝型企業(yè)把組裝的控制前移，前移到貨倉，做首件人員可以由生產(chǎn)、品管、技術(shù)一起來進行，專門設(shè)置一個首件區(qū)，我們首件確認好了，再上線才能保證生產(chǎn)更能順暢。

　　在首件製作的過程中最能發(fā)現(xiàn)它實實在在的物料和品質(zhì)問題。因為首件的提前為我們后續(xù)異常的處理爭取到了時間，也為我們?nèi)沼嫯嬘行У倪_成和實施提供了依據(jù)。

（四）現(xiàn)場再次確認控制

　　有的人說，前面做了三重控制了，正常來講應(yīng)該沒有問題，可以上線。但是我認為我們物控部門和物料稽核部門以及我們倉庫在上線和制定冷凍日計畫之前，應(yīng)該在現(xiàn)場再做一次快速的確認。

　　這就要求我們物控對我們已經(jīng)齊套的物料了若指掌。對于我們沒有解決的問題立即組織人員進行確認，為后續(xù)計畫員制定冷凍和滾動計畫提供最準確的物料資訊。

　　在這里有個很好的動作就是拿那張《欠料套料明細表》每一款核實沒問題的時候進行一個銷單。OK了，要記清楚并把這個資訊回饋給計畫員，我們的《滾動冷凍日生產(chǎn)計畫》才有可執(zhí)行性和可操作性。

（五）領(lǐng)料控制

　　領(lǐng)料控制是最后一個關(guān)卡了，正常來講95%-99%的問題都已經(jīng)解決。因為領(lǐng)料是車間的物料員到貨倉來領(lǐng),而且他最多只能提前一天或者兩天領(lǐng)料。所以領(lǐng)料員是最后一個能夠?qū)@些物料進行上線前控制的關(guān)卡，他非常重要也非常關(guān)鍵。他在領(lǐng)料過程中會去核對、點數(shù)、確認。他的控制也是我們必須的一個環(huán)節(jié)。

　　如果在領(lǐng)料過程中發(fā)現(xiàn)了異常，應(yīng)該是我們採購、PMC以及相關(guān)部門一起解決異常的最重要的問題點。處理必須雷厲風(fēng)行，必須在上線前解決完，如果不能解決那幺只能調(diào)整計畫。

（六）總結(jié)：

　　1.做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

　　2.在各個控制環(huán)節(jié)間，必須考慮異常處理的最短時間週期。

　　 最后，對于最短時間週期我在此跟大家做一個簡短的解釋：

　　如果你發(fā)現(xiàn)有異常，我們調(diào)整日計畫需要用多長時間？我們追回這些物料大概用多長時間？我們做急單處理的時候大概用多長時間？將這些方面進行一個預(yù)估就是我們的最短時間週期。

　　這樣子我們的異常既能夠及時發(fā)現(xiàn)又能夠及時解決，最終保證我們的物料在上線前做出充分的準備。保證生產(chǎn)線快速有效的生產(chǎn)起來，提高我們的生產(chǎn)效率，保證我們的冷凍和滾動計畫有序的開展。