國人常常抵制日貨的同時又跑到日本買買買，并不是大家不愛國，而是品質(zhì)確實好；日本產(chǎn)品為什么好，為什么他們互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達、大數(shù)據(jù)不流行，豐田卻可以憑32萬人創(chuàng)造27兆5千億日元相當于全球排名14的國家產(chǎn)值？

豐田公司的快速發(fā)展與持續(xù)成功使得它成為國內(nèi)制造企業(yè)的學習對象。可是，在學習與模仿的過程中，卻很少有企業(yè)能夠真正地將豐田的“持續(xù)改善”落到實處并取得成功。豐田是一家十分重視企業(yè)成長的公司，褪去汽車銷量世界第一的光環(huán)后，剩下的是更有價值的企業(yè)文化和經(jīng)營方式，而這其中豐田模式最為世人所稱道。

TPS（豐田生產(chǎn)管理體系）又稱精益化管理，是建立在一個目標，兩大支柱和一大基礎之上的豐田管理哲學。而開啟豐田之道的入門鑰匙便是TPS。豐田TPS的一個目標是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。TPS生產(chǎn)線是豐田歷史悠久的生產(chǎn)線，一般而言TPS是按多品種設計，按實際賣出量來生產(chǎn)。如果產(chǎn)量需求提升，會通過增加生產(chǎn)人員的方式提升生產(chǎn)節(jié)拍，也就是按量的變化調(diào)節(jié)生產(chǎn)。而在品質(zhì)方面，人工生產(chǎn)與自動化生產(chǎn)是沒有任何差異的。生產(chǎn)線上的工作人員通過自己雙手打造的產(chǎn)品，他們都對其負有責任。不管是機器生產(chǎn)還是人工打造，豐田都能保證高質(zhì)高效的生產(chǎn)，這也是所有生產(chǎn)企業(yè)的共同目標，只是豐田將它作為信條堅持了下來。

豐田TPS的兩大支柱：JIT和“有人字旁的自働化”豐田管理模式是建立在JIT （just　in　time）和“有人字旁的自働化”和這兩大支柱上的。在20世紀60年代，豐田公司便提出了“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需產(chǎn)品”的Just　In　Time生產(chǎn)方式。通過杜絕材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)睦速M，以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營運成本，成為豐田精益生產(chǎn)成本管理模式最基本的概念。在日語中“動”與“働”是兩個不同的漢字，發(fā)音和意義都不相同。“動”是直接從中文引進的，“働”則是日本造的漢字。豐田的自働化是有人字偏傍的,說的是人機最佳結(jié)合,而不是單單的用機械代替人力的自動化。所以，自働化與一般意義上的自動化不是一回事。

豐田TPS的一大基礎：改善“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎。豐田的改善不是一時半刻隨性而起的改善，這里的改善可能是伴隨一個人一輩子的一種品德，不斷的挑戰(zhàn)工作的新高度，這種源頭活水似得更新才是豐田持續(xù)發(fā)展的動力。而成員也在這種挑戰(zhàn)中找到了工作的價值，會在快樂中不斷成長，這也是豐田員工忠誠度非常高的根本原因。

精益能力可以落實在每一刻每一個角落。在日本，豐田精神和管理無處不在，從名古屋下飛機的機場基礎建設、到農(nóng)業(yè)、漁業(yè)、教育、醫(yī)療、航太.....全日本都在推崇“豐田管理模式和精神”。