1960年代，臺(tái)灣的低勞力成本與政府政策鼓勵(lì)，促使貿(mào)易商將鞋類的生產(chǎn)商機(jī)帶進(jìn)臺(tái)灣。

制鞋業(yè)早期引進(jìn)日本技術(shù)，Asics、Moon Star等知名日本企業(yè)相繼來(lái)臺(tái)設(shè)廠，奠定了臺(tái)灣制鞋的基礎(chǔ)。接著，在歐美品牌的全面支持下，1976年臺(tái)灣成為全球鞋類最大的生產(chǎn)基地，獲得制鞋王國(guó)的美譽(yù)。
1980年代起，臺(tái)灣與韓國(guó)在鞋類代工制造上，展開(kāi)長(zhǎng)達(dá)十余年的激烈競(jìng)爭(zhēng)。1990年代中期，在臺(tái)商的主導(dǎo)下，中國(guó)大陸取代臺(tái)灣成為全球最大的鞋類出口基地，韓商鞋廠則逐漸式微。2008年，Nike、Adidas、Reebok、Puma、Timberland、Asics、New Balance等全球七大品牌的鞋類代工，估計(jì)臺(tái)商與韓商代工比已經(jīng)拉開(kāi)到九比一。

研究發(fā)現(xiàn)，2001年起臺(tái)商鞋廠學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的精益變革，不僅是有效突破過(guò)去幾年大陸經(jīng)營(yíng)環(huán)境變遷，以及當(dāng)前越南缺工困境的利器，甚至可能迫使品牌以更為長(zhǎng)期的視野，重新思考與臺(tái)商的合作之道。
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中間倉(cāng)庫(kù)完全消失

在距離胡志明市中心50分鐘車(chē)程的一個(gè)臺(tái)商鞋廠，兩排廠房中央的空地，停放了兩輛貨車(chē)與五個(gè)貨柜。這是一個(gè)周四的下午，工人正從卡車(chē)卸下貼合人造皮料。這個(gè)看似平常的工廠景觀，卻訴說(shuō)著鞋類制造50年來(lái)的最大變革。

這家鞋廠與其他許多臺(tái)商鞋廠一樣，近年積極推動(dòng)精益變革。他們首先導(dǎo)入制造現(xiàn)場(chǎng)的精益制造，包括平準(zhǔn)化、制程內(nèi)的單雙流與制程間的店面管理。這個(gè)生產(chǎn)方式，不僅使中間倉(cāng)庫(kù)完全消失，兩年間產(chǎn)效也提高了30%。

2007年起，他們進(jìn)一步推動(dòng)資材的有效配套與精益供應(yīng)，從輔導(dǎo)三家外包廠，配合廠內(nèi)實(shí)施精益供料著手。貼合人造皮料外包廠每日供料一次，是其中重要的一環(huán)。周四下午送達(dá)的這批貼合料，經(jīng)點(diǎn)收后放在暫放區(qū)，周五下午進(jìn)行拉料、送料，傍晚進(jìn)行裁切、印刷、高周波后，依照輪次表配套的放在店面，周六上午進(jìn)入縫制線、縫制完成店面、成型線，下午4時(shí)完成包裝的成品鞋開(kāi)始上貨柜。從材料進(jìn)廠到成品鞋上貨柜剛好48小時(shí)。廠區(qū)負(fù)責(zé)人說(shuō)，2003年這個(gè)過(guò)程大約要耗時(shí)一個(gè)月。

最近越南缺工，訂單出貨時(shí)程雖然變的緊湊，相對(duì)的也使得精益變革的成果，呈現(xiàn)得淋漓盡致。如果說(shuō)精益變革就是消除浪費(fèi)，這座鞋廠顯然已經(jīng)讓材料、半成品、成品等，沒(méi)有機(jī)會(huì)在廠區(qū)因?yàn)橥?、堆放而造成等待或搬運(yùn)的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上的單雙流、同期配套，也已經(jīng)接近汽車(chē)廠的水準(zhǔn)。

據(jù)估計(jì)，一流品牌的臺(tái)商鞋廠中約有40%，已經(jīng)達(dá)到上述水準(zhǔn)。他們透過(guò)精益系統(tǒng)的推動(dòng)與精進(jìn)，享受獲利增加3到5%的可觀成果。其中一部分先進(jìn)鞋廠，已經(jīng)將精益觀念用在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)與試作，進(jìn)一步從源頭消除重工與浪費(fèi)。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的導(dǎo)入，雖然還在初期階段，成果同樣讓人振奮，包括縮短開(kāi)發(fā)試作周期時(shí)間30%，重作率大幅降低等。

盡管臺(tái)商的精益變革成果豐碩，能夠吸收部分人工與原物料成本的上漲，長(zhǎng)期而言，與品牌聯(lián)手致力于提升產(chǎn)品附加價(jià)值，才是關(guān)鍵。
多數(shù)品牌采取與制造商保持距離的政策，試圖在制造商的競(jìng)爭(zhēng)中取得漁翁之利；但品牌以比價(jià)與壓榨對(duì)待制造商的模式，正面臨考驗(yàn)。

許多數(shù)據(jù)顯示，品牌廠商獲利與制造商艱苦經(jīng)營(yíng)，形成強(qiáng)烈對(duì)比。例如，2006年P(guān)uma執(zhí)行長(zhǎng)年薪超過(guò)2,600美元，引起制造商私下諸多抨擊；2007年受惠于歐元升值與制造商變革，Adidas獲利創(chuàng)新高，但為Adidas代工的臺(tái)商鞋廠卻有八成在損益邊緣掙扎。加上最近中國(guó)與越南環(huán)境的劇烈變遷，料將帶動(dòng)鞋類代工策略的調(diào)整。

事實(shí)上，大陸鞋廠的供應(yīng)能力開(kāi)始走下坡、越南鞋廠擴(kuò)張，已經(jīng)因?yàn)槿惫っ媾R瓶頸，印度、柬埔寨與孟加拉等新興生產(chǎn)基地則尚未形成氣候。鞋類品牌廠與代工廠的關(guān)系開(kāi)始緊張起來(lái)，兩者關(guān)系可能邁入全新時(shí)代。
2006年起，臺(tái)商鞋廠經(jīng)營(yíng)日趨惡化，部分品牌廠商卻繼續(xù)享受高利潤(rùn)，對(duì)代工廠的改善要求，毫不手軟。2008年，環(huán)境進(jìn)一步惡化，部分鞋廠經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)意識(shí)到，擴(kuò)大規(guī)模迎合品牌發(fā)展需求，并非永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道。他們認(rèn)為，配合品牌擴(kuò)張無(wú)法換取應(yīng)有利潤(rùn)，甚至?xí)驗(yàn)槿惫ざ鴩?yán)重傷害自己。

臺(tái)商鞋廠的這種體認(rèn)，導(dǎo)致部分品牌廠商開(kāi)始收斂氣焰。過(guò)去頻繁要求代工廠分?jǐn)偨?jīng)費(fèi)的行為，最近出現(xiàn)了微妙的轉(zhuǎn)變。呼吁品牌以Nike為師，與制造商建立伙伴關(guān)系的聲浪愈來(lái)愈大，供需的緊張，已使品牌企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。

2003年8月，我在全球科技管理與創(chuàng)新學(xué)會(huì)安排下，參觀位于美國(guó)波特蘭的Nike總部，對(duì)于Nike強(qiáng)調(diào)與伙伴共生的理念，印象深刻。Nike總部設(shè)有日式庭園，感念創(chuàng)業(yè)初期伙伴日商巖井的挹注；入口豎立的40面各國(guó)旗幟，更表達(dá)與40家地區(qū)制造商、經(jīng)銷(xiāo)商共生共榮的經(jīng)營(yíng)理念。最近原物料上漲，Nike是第一家同意訂單漲價(jià)，宣稱與制造商、原材料供應(yīng)商共體時(shí)艱的品牌企業(yè)，堪稱是堅(jiān)持伙伴關(guān)系政策的典范。

品牌與制造商和諧共生

業(yè)界人士認(rèn)為，Nike從1990年排名世界第三，到今天獨(dú)霸市場(chǎng)，崇尚伙伴關(guān)系，無(wú)疑是關(guān)鍵之一。Nike雖然不是最早推動(dòng)精益系統(tǒng)變革的企業(yè)，卻被公認(rèn)為最為確實(shí)。有關(guān)日本豐田模式的研究指出，伙伴關(guān)系是支持精益制造、精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與精益供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。

臺(tái)商鞋廠的環(huán)境調(diào)適能力與學(xué)習(xí)精神，特別是近六年推動(dòng)的精益變革，相當(dāng)值得樂(lè)觀。我們期待，臺(tái)商鞋廠掌握歷史性契機(jī)，追求雙贏，舍棄短期個(gè)體產(chǎn)能維持的妥協(xié)，擁抱長(zhǎng)期總體共同利益的堅(jiān)持，促使品牌企業(yè)以長(zhǎng)期視野與臺(tái)商合作。